Ce que vous devez savoir sur les temps de chargement et de déchargement
Vous seriez surpris de l’impact négatif secret et indésirable que le trafic de chargement et de déchargement à l’intérieur de votre unité industrielle peut avoir sur votre entreprise et sa consommation de ressources.
La simulation permet de quantifier et de réduire les impacts négatifs des chargements et déchargements sur l’image et la productivité de votre entreprise.
Une entreprise de transformation industrielle qui reçoit et expédie des matériaux par camions lourds voulait savoir comment elle pouvait rendre le chargement et le déchargement plus prévisible et moins impactant pour la diversité des opérateurs. Actuellement, il est effectué sans délai fixe. Si des travailleurs sont disponibles sur l’usine, l’opération est poursuivie, étant donné qu’elle fonctionne 24 heures sur 24, 7 jours sur 7.
À l’intérieur de l’usine, il y a une échelle qui permet de voir les entrées et les sorties de tous les véhicules. L’entreprise exploite divers types de matériaux, solides et liquides, avec des temps de chargement et de déchargement différents, ainsi que des exigences de fonctionnement différentes pour la tâche à accomplir.
Dans ce délai fixe pour le chargement et le déchargement, l’entreprise doit disposer d’un parc d’attente pour 15 camions, ce qui est le nombre maximum prévisible avec un niveau de confiance de 95%.
Afin d’analyser le trafic de marchandises, il a d’abord fallu quantifier ce trafic. Celui-ci était basé sur la quantité de matériaux et de matières premières échangées par l’entreprise et sur la charge moyenne de chaque camion. Comme les différentes valeurs ne sont pas fixes, il a fallu rapprocher les fonctions statistiques des données, de sorte que l’entrée des camions ne soit pas uniforme mais variée, ce qui apporte plus de réalité au modèle.
La collecte des résultats s’est faite sur une base d’un an, en effectuant plusieurs simulations de cette même année pour obtenir des données avec un intervalle de confiance de 95%.
La simulation intègre des données telles que :
- Le temps de parcours des véhicules entre les différents points de l’unité industrielle ;
- Temps approximatifs de chargement et de déchargement en tant que fonctions statistiques pour chaque type de matériaux ;
- Répartition des entrées statistiques de chaque type de véhicule et de matériel au sein de l’unité industrielle ;
- Les coûts des opérateurs ainsi que les équipes, la disponibilité et la probabilité de leur absence ;
- L’efficacité des équipements de chargement et de déchargement ainsi que leurs temps de maintenance ;
Avec les résultats de la simulation, il est facile de vérifier qu’il n’y a pas de limites à l’augmentation du volume des chargements et des déchargements.
Le solde à une utilisation de 1,15% et, comme il n’y a pas de travailleurs spécifiquement concernés par les opérations de chargement et de déchargement, en prenant deux travailleurs par équipe, ils ne sont occupés que 13,5% du temps dans les opérations de chargement et de déchargement. Étant donné la faible utilisation de la balance et la possibilité de la faire fonctionner de manière autonome, l’un des moyens de rentabiliser l’immobilisation est de procéder à une pondération externe par l’entreprise. Cela permettrait d’obtenir une petite source de revenus supplémentaire sans impact négatif sur l’unité.
Pour ce faire, il n’est pas prévu de faire des files d’attente de plus de deux camions, ce qui signifie que les autres véhicules qui se trouvent à l’extérieur en raison de l’activité de l’entreprise. Pour que la file d’attente de la balance ne dépasse pas deux véhicules, le taux de pondération externe ne doit pas dépasser 1 pondération toutes les 15 minutes. Même avec l’introduction de la pondération externe, l’utilisation de la balance ne dépasse pas 6%.
Dans le scénario d’une augmentation du volume des transactions de l’entreprise et par conséquent d’une augmentation du volume de chargement et de déchargement, l’impact a également été vérifié par simulation. L’augmentation du volume des transactions de 300% entraînera une file d’attente de déchargement de 8 camions maximum. Bien qu’il s’agisse de la file d’attente la plus longue, le temps d’attente le plus long est de 6,5 heures de chargement et de déchargement de liquide. Dans ce scénario, la dépense pour les opérateurs associées au chargement et au déchargement est de 23 600 € par an.
Dans le scénario où les opérations de chargement et de déchargement ne se font que de 8h à 16h, et où l'entreprise dispose de travailleurs spécifiques pour cette tâche, il y a des changements importants dans le flux des véhicules. Le temps d'attente maximum pour un camion est de 16 heures. Dans le cas des produits, le temps d'attente est toujours élevé avec une moyenne de 5h20m, mais pour les autres matières et liquides, la moyenne est de 20 minutes. Dans ce scénario fixe de chargement et de déchargement, l'entreprise doit disposer d'un parc pour 15 camions en attente, ce qui est le nombre maximum prévisible avec un niveau de confiance de 95%.
Le nombre de travailleurs pour le chargement et le déchargement est exagéré car ils ne travaillent que 7 % du temps. Si nous n'utilisons qu'un seul travailleur, le temps moyen passé par les camions dans l'usine passe de 1h10m à 1h30m, mais les économies sont importantes si les travailleurs sont affectés à 100% à cette opération.
Ce cas de simulation fournit des informations fiables pour la prise de décisions concernant le processus de chargement et de déchargement, mais aussi une augmentation des revenus grâce à la capacité inutilisée et à l’optimisation des coûts des travailleurs.